Октябрь 2003 Проведенные бизнес тренинги Архивы
Октябрь 2003
Проведенные бизнес тренинги Архивы
- 3-5 октября успешно прошел бизнес тренинг "Эффективные продажи" для компании Элита, СПб.
- 13 и 14 октября прошел корпоративный тренинг "Управление персоналом" для компании MC-Bauchemia Russia , г. Санкт-Петербург.
- 14 октября компания LiCO представила свой стенд на выставке Кадровый менеджмент и корпоративное обучение, г. Санкт-Петербург, отель Европа.
 |
ПРОГРАММЫ ТРЕНИНГОВ LiCO |
КНИГА ПРОДАЖИ ДЛЯ БИЗНЕСА
Глава 3 "Кто покупает"
страница 36
ПОМОГИТЕ ВАШЕМУ КЛИЕНТУ
Касаемо вашего коммерческого предложения я дам еще одну очень полезную подсказку. Вашему клиенту надо предоставить как формальные данные, которые нужны ему для принятия решения, так и то, что удовлетворит его неформальные мотивы. Для I каждого конкретного участника процесса вам надо за него самим придумать и выдать ему в готовом виде неопровержимо выглядящее его внутрикорпоративное аргумент-оправдание предлагаемой вами покупки. Формальное основание того, почему он сделал именно этот (нужный вам) выбор, который он предоставит своему руководителю и другим лицам в своей компании. Волшебное слово «потому что». После «потому что» может быть любое основание — рациональное, ссылка на большинство, ваше личное мнение, эмоции какого-то человека. Главное — это «потому что» должно быть. Мы психологически так устроены, что нуждаемся в основании, чтобы от кого-то принять какое-то мнение. Не имея такого аргумента-оправдания, ваше даже очень заманчивое предложение не рискнут принять. А иметь его должен даже генеральный директор. Тот тоже должен формально соответствовать.
Кроме предоставления клиенту аргумента-оправдания, его надо поддерживать эмоционально. Звучит странно, но вам надо бороться с нерешительностью принятия решения, это правда. В бизнес - среде так много факторов влияют на оценку предложения, что точно оценить полезность и результаты какого-то действия невозможно. В той или иной степени каждый сотрудник вынужден принимать «волевые» решения и тем брать на себя часть ответственности. А наложить ответственность, в отличие от премии, у нас не забывают. Поэтому решиться на изменение пусть худого, но зато равновесия, пусть не эффективной, но зато проверенной схемы действий, может не каждый и далеко не то быстро, как хочется вам.
Всеми возможными прямыми и косвенными способами, лучше не акцентируя на этом явно, приходится подталкивать клиента к уверенности в правильности вашего предложения. Для этого не нужны цифры. Уверенность надо показывать. Это заразно! Не давайте клиенту долго думать, иначе проявляются сомнения. Берите его «в оборот». Прямо предлагайте быстрее продвинуться вперед в процессе закупок. Предлагайте за скорость дополнительные преференции. Работать с сомнениями трудно. Лучше, если они вообще не возникнут, кроме тех, которые вы сами предложили на рассмотрение и знаете, как на них отвечать.
Если сомнения есть и ваш клиент может выразить их ело ми, то это можно будет пере назвать рисками и работать с ними логичным же опровержением и предоставлением аргументов. А если сомнения не выражены или их не получается выразить, то: уже не риски, а страхи. Со страхами сложнее. Тут нужен изрядный навык в психологии. Я не психолог, вы, вероятно, тоже. Поэтому все психологические методы выявления страхов мы оставим в стороне. Попробуйте вспомнить похожего клиента (с похожей: почкой принятия решений и ситуацией в бизнесе), с которым уже работали, и вспомните, как на этом месте вел себя тот клиент. И удачные приемы с тем клиентом примените к существующему. Еще один способ — это овеществить страхи.
Как правило, бояться неизвестного, поэтому попытайтесь всеми возможными способами (рекомендации авторитетов, советы специалистов, исследования, примеры других клиентов, аналогии, презентации, фотомонтажи и т. п.) показать, что предлагаемое вами уже проходило и какие это приносило результаты. Отличным ходом будет привлечь самого клиента к разработке схемы вашего взаимодействия и тех этапов, на которые он обращает внимание, сделать выводы.
Кстати, а сколько же тогда должно быть разных документов коммерческом предложении, раз в контактной карте несколько лиц? Один на всех или каждому свой? Я предпочитаю делать каждому свой документ. Иногда это обусловлено технической стороной вопроса, когда каждый участник принятия процесса закупок запрашивает специфическую информацию, которая нужна только ему. Очевидно, что бессмысленно распространяться о технических вопросах финансисту. Крайне неуклюже выглядит попытка собрать все в одно предложение с массой приложений, в таком едином документе каждое из ваших контактных лиц не получит сфокусированного и ясного обращения. Ведь каждый из их обладает своим набором мотивации покупки, которые нужно по-разному выражать.
Тот документ, который читает конкретный клиент, должен содержать только одну главную мысль, выраженную в максимально короткой и понятной форме. Это возможно, только если для каждого участника создается свой документ и высылается пакетом.
