Адаптация нового HR директора в компании

Ошибки эйчаров на новом рабочем месте

Сапожник сапоги шьет себе сам. HR, как и сапожник, тоже должен побеспокоиться о себе сам — выстроить собственную адаптацию на новом месте. Так должно быть, а что происходит в реальности? На этот и другие вопросы отвечает генеральный директор тренинговой компании LiCO, ведущий бизнес тренер Максим Кикоть.

План и приоритеты адаптационного периода. 

Как новому HR директору освоиться на рабочем месте, как адаптироваться быстрее?

В реальности HR менеджеры часто начинают на новом месте с типичных ошибок...

Первая ошибка. 

Я приду и разберусь во всем сам (сама).

На самом деле это - серьезное заблуждение. Например, новому, вновь пришедшему HR директору необходима поддержка генерального директора.

Важно, чтобы генеральный директор, именно он — представил и познакомил нового члена команды топов  с другими топ менеджерами.

Это можно сделать на традиционной планерке или использовать какой-либо другой формат, например, ближайший совместный бизнес тренинг для топ менеджеров, планерку, в худшем случае.

Вторая ошибка.

HR забывает: у него (нее), как и у всех сотрудников, тоже есть период адаптации: к должностным обязанностям, коллективу, компании.

А начав работать, HR с ходу же сразу хочет показать результаты своей деятельности.

- А разве это плохо — сразу стремиться к результату?

Хорошо. Но даже в одной сфере бизнеса у разных компаний - разная специфика и способы работы на рынке. Есть большая вероятность не поняв этой специфики наломать дров.

А поэтому, прежде всего, необходимо понимать:

• бизнес правила и процедуры;
• корпоративные стандарты;
• корпоративные нормы компании;
• бизнес процессы.

А сроки адаптации, как правило, разные по продолжительности у различных фигур в компании.

Чем выше должность, чем больше уровней иерархии в компании, тем больше период адаптации у такого сотрудника HR.

У топ менеджеров, к ним относится директор по персоналу — до полугода.

Обычно, адаптация равна испытательному сроку - 3 месяца.

Сложность ситуации в том, что HR ориентирован на процесс, результаты его работы «немерные», сложно измеримы в краткосрочный период.

Ну, как, скажем, менее измеримы чем у коммерческого директора (грубо - “продажника”), руководителя сервисного центра или тем более директора по производству.

Он (HR) начинает работать по принципу «закрой мне вопрос с персоналом», углубляется в этот процесс, и не понятно: как, проделывая текущую работу, предоставлять руководителю долгосрочные планы по вопросу развитие кадрового резерва, предприятия, компании в целом?

Видимо, надо изначально определять на период адаптации цели, пусть среднесрочные и контрольные точки...

Еще один «подводный камень» это - генеральный директор. Он, как внутренний клиент, который ставит задачу HR-ру на испытательный срок, или, по крайней мере, определяет направление желаемого результата. Так вот, у него часто весьма субъективные ощущения, невысказанные пожелания, вместо четких критериев по которым он будет решать, все ли удачно прошло в период адаптации у HR директора. 

- Помогает ли задача генерального директора выстроить HR-директору этапы своей адаптации?

По-разному: получил HR набор конкретных задач или не получил, обычно он начинает с ревизии кадрового делопроизводства.

HR - человек, со встроенной своей иерархией потребностей. Одна из них более важна на первом этапе, чем другая. Это безопасность - поэтому такие стремления разобраться с кадрами и делопроизодством.

Процесс этот нужный, но его сложно ограничить по времени.

Как правило, завалов много, и разгребать их приходится долго. На решение же других, не менее важных задач не остается времени.

И ни рядовые сотрудники, ни топы не знают, что же делает за закрытыми дверями новый HR директор, пришедший в компанию?

Это ловушка, из которой ему или ей сложно выбраться.

Задача первого этапа адаптации HR директора:

• сбор информации, 
• соотнесение ее с целями компании или задачами, проблемами, которые определил генеральный директор.

Далее станет более понятно, как эти проблемы решать.

Еще одна типичная ошибка: HR часто в период адаптации «забывают» выстроить отношения с линейными руководителями.

Считая себя чуть выше «по званию», забывая, что они – суть тоже внутренние клиенты, заказчики работ для HR директора.

- Почему еще это важно?

Реально управляют персоналом линейные руководители, а HR выполняет лишь сопутствующую функцию.

Он (она) создает компетенции, подбирает под них персонал, предлагает инструменты для оценки этих компетенций, корректируется сама мотивация персонала и т. д.

Линейный руководитель не обязан знать, например, технологии оценки персонала — это профессиональная компетентность HR-а.

Поэтому именно HR директор должен выстраивать взаимоотношения с линейными руководителями, и, когда необходимость в оценке станет актуальной — предложить инструменты, позволяющие решить задачу в минимальные сроки и с минимальными рисками.

Однако, HR-ры не всегда стараются понять, чем они уже на этапе адаптации быть полезными линейным руководителям, хотя те могут оказать поддержку в отношениях с генеральным директором.

- Как с вашей точки зрения, если не избежать этих ошибок, то хотя бы минимизировать их?

Во-первых, кем бы ни был персональщик — HR-специалистом или HR-руководителем, — помнить: на новом месте он, как любой сотрудник, переживает период адаптации. Переживает его именно на системном (познание чужой системы) и на психологическом уровне (привыкание, подстройка к новым условиям, новой среде).

Второе: прежде, чем войти в компанию, он может и должен составить себе план адаптации.

Третье: надо четко понимать, что адаптация ограничена по срокам. По ее окончании HR должен показать результат — это, например, может быть план решения задачи, поставленной генеральным директором. И суметь сделать этот результат наглядным. В презентации на совете директоров ли, на стенде ли отдела персонала, на совете директоров ли показать набор плакатов – важно, что бы все это были не только слова. Цифры, графики, таблицы – дела! Вот это я сделал(а)!

Четвертое: первый этап в новой компании — сбор информации или аудит HR-процессов. Не надо стараться поскорей "стать всем полезным" и предлагать какой-то план.

Приоритетом на данном этапе должно быть первоначальное знакомство с топ менеджерами, линейными руководителями, затем — с исполнителями, линейным персоналом.

То есть, приоритет — знакомство с людьми, а документы создаваемые  за дверями своего кабинета — вторичны.

Цель - надо стать «своим парнем» в компании.

- Что является критерием эффективности адаптации HR-директора?

На мой взгляд, эффективной, результативной будет адаптация в том случае, когда HR после сбора информации предложит план действий, нового направления привычной всем работы.

План на основе собранной информации (аудита HR-процессов), «под задачи» генерального директора, для данного этапа развития компании. Затем, исходя из текущей ситуации, на основе плана — предлагать решения, новые стандарты компании, новые пути развития, новые программы для кадрового резерва, может быть новые бизнес тренинги, показывая этим свою профессиональную компетентность и становясь действительно полезным компании.

В таком случае снимается напряженность, тревожность обеих сторон (HR и того кто его взял) и выстраиваются долгосрочные партнерские отношения.